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“企业要么具有高性价比,要么具有高体验感,中间的企业将难以生存。”(风暴娱乐注册)

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这就是近几年外部环境变化,引发的中国乃至全球社会消费结构的明显变化。另外,“大众社会解体,小众社会崛起”,市场被切割,变得越来越细分。

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这种情况下,企业与客户的关系被重塑,尤其是与大客户的关系。企业如何抢到大客户、服务好大客户?企业如何设计服务好大客户的考核体系?如何把大客户变成长期客户?都成为至关重要的问题。

道可智库创始人兼总导师、原IBM全球企业咨询高级合伙人李志宏,长期跟踪研究头部企业成长规律和大客户营销,我们来看看他对这些问题的分析。

口述:李志宏道可智库创始人兼总导师、原IBM全球企业咨询高级合伙人

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采访:林定忠

消费结构迎来两大显著变化

今天,我们要想读懂大客户销售,就一定要回到原点,那就是客户所处的环境发生了巨大变化,也使得消费结构发生了巨大变化。如果不能把这个搞清楚的话,直接谈大客户营销就可能是为销而销。

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我用一张图来描述下客户现在所处的环境。

现在已经是疫情发生的第3个年头了,这些年里无论是谈to B还是谈to C的销售,其实理解宏观形势对消费结构带来的变化尤为重要。过去中国的消费结构,我把它称为金字塔,中间是中产阶层,上面是高收入人群,下面是普通大众,这是中国过去的消费结构。

再看看美国的消费结构,美国其实是个菱形的消费结构,因为它的中产阶层很厚。它上面也有一批高收入人群,当然他们也有很多穷人。

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但今天你可以看到在疫情下的变化,就是这两个结构在中国和美国都趋同了,它变成有点像葫芦形的结构,就是底座变大了,中间层往下沉了,中产阶层是往下掉了。

但在这次疫情之前中国做了5年的脱贫攻坚,的生活得到了很大的保障,我们的这个底座提升了,消除了绝对贫穷。如果数字没记错的话,脱贫人口的数字是9000多万。

在这样一个结构下,我们看到整个消费结构发生了变化。变化是什么呢?就是中间这一层变大了,同时这个最底层的变厚了,尤其在美国,中产阶层掉得很厉害。

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这样整个消费其实在往两端挤,就是往高性价比的方向走,一端是往高体验感上走。

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无论是富裕阶层还是中产阶层还是大众阶层,其实都注重性价比了,这是中美消费变化的共同特点。

对下面的层级来说,性价比可能是对价格更加敏感,对上面的层级来说,性价比是更加追求一定价格上的价值。这样,今天的整个需求就呈现出一个新的微笑曲线,一边是高性价比,一边是高体验感。

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这无论是在to B还是在to C里面都存在,这意味着企业今天面临着消费结构变化的挑战,要么追求高性价比的产品,要么追求高附加值的产品。

所以对to C来讲就是高性价比,就是满足基本消费的刚性需求,比如餐饮,它最核心满足的就是他上班期间的快餐消费,但他又希望在今天人们生活水平提高以后,你的质量还要提升,这是第一个挑战。

第二个挑战是高体验感,你可以看到北京在疫情缓解后第一天,在一些我们都认为比较贵的、体验感好的地方也开始排队,排队意味着普通老百姓也有高体验感的需求,而对那些有更高收入、处于消费结构最上面的这个层级的人群可能就是以高体验感为主。

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这意味着企业要么是追求极致的成本,要么追求通过技术创新带来极致的体验,对to B的企业来讲,通过技术的革新带来更高附加值的产品。高体验感其实是两个,一个就是你的产品本身好,第二个就是附带的服务也好。

所以说企业要么具有高性价比,要么具有高体验感,中间的企业是难以生存的,就是既没有成本优势、又没有差异化、又没有把服务做到极致的企业将难以生存。

这背后的逻辑是什么呢?高体验感很明确的就是,那些大量地靠人,甚至技术创新带来更多资金投入的企业就会走向高体验的产品和服务。

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消费结构变成了葫芦形后,紧接着会带来第二个大变化:“大众社会解体,小众社会崛起”。就是原来统一均衡的市场现在被打破了。

消费者变成了一个一个的“小众社会”,意味着这个市场就开始切割了,它会纵向切,它也会横向切。

我们原来很多做战略的都讲,中国有14亿人口,假设我拿1%,就有多少多少收入,事实上这个逻辑根本不成立,因为如果你定位不准,即使拿到万分之一、十万分之一,人们都不会买你的产品和服务,因为他没有理由买你的。

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大家都说市场难找,如果你知道消费结构、市场细分的概念,你会发现今天有很多原来都不存在的消费群体开始出现了。

我举一个例子,现在很多年轻人不结婚,跟小猫、小狗过生活,他们可以让自己过得很朴素,但是要让他们的小猫、小狗吃的像婴儿一样好的产品,所以你看现在就有宠物的高级食品,它是按照婴儿配方一样来做奶粉、做牛奶。

这样的人至少千万级数量级,就这么一个细分市场,就能出现四五个百亿级的企业,正和岛就有这样的企业家专门做这块,这就叫市场细分。

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所以,今天无论是做to B还是to C,一定要看到这个环境里消费不以你的意志为转移的变化,在这个变化里我们找到精准人群以后,真正洞察到客户的核心诉求,在这样的基础上升级你的产品和服务。

需求萎缩机会减少,

如何抢大客户?

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今天面临的另一个大变化,就是由于长周期的疫情加上全球供应链剧变带来的影响,需求其实是在萎缩的,萎缩得很明显。

我们可以研究大客户的占比。通常大客户购买有三类:第一类是对价格敏感的,大客户也有价格敏感型的;第二类是为找稳定的、长期的供应商;第三类是叫价值驱动的,就是我购买你的产品服务,能提升我的竞争力,让我的产品在市场卖得更好,因为你的存在让我去推动我的转型,推动我的战略升级。

市场分析表明,在三类中,对价格敏感的占36%,选择稳定的供应商的占46%,真正价值驱动的只有18%。但随着刚才前面讲的消费结构的变化,这个比例在疫情后会发生变化:第一个就是高性价比的会加大,因为今天人们不仅仅是需求萎缩,第二个信心也在受损,信心受损后人们就谨慎支出,消费更理性了。

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所以这个时候他就追求高性价比,再加上供给肯定是过剩的(供给在中国一直是过剩的),在疫情下更加会显得过剩,所以人们在这种供给里面就愿意挑更加高性价比的。

还有,由于外部环境的变化,客户肯定需要进行重大的变革,所以我认为价值驱动的购买会增多,而中间原来寻求长期稳定供应商的,当有多个可以替换的供应商的时候,我认为中间46%会下降。所以如何去理解客户在购买的时候是怎么思考的,在需求衰减的时代里我们如何深刻理解客户究竟要买什么,这是对所有企业的第二个挑战。

第三个挑战,一旦不太多的大客户机会出现后,我们如何去做?原来都是比较草莽式的,大家可能很随意就能拿到。但在今天这个时代,一个真正的机会出现了,你就必须要有更强的去理解客户并把客户赢回来的方法。

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在艰难时期,也许一个大客户做好了,就能救活一家企业,这种例子是非常多的。有一个大机会你把握住了,就是千万级的单子,对于一个可能就是几千万营收的企业来说,拿到这个订单你可能就活下来了,这个订单一丢,你可能就死掉了。

但反过来说,因为他的订单大了以后,现在供给也多,竞争也会更激烈,拿到大客户的难度就更大,这个时候对你的组织能力的要求就会更高。大家知道“得大客户者得天下”,但是如何得大客户,不能再像以前那样靠直觉,弄点东西去搞搞,走个招标流程,再玩点什么过程,今天已行不通了。

现在考验的是企业为客户提供“价值营销”的能力,真正理解客户在寻求什么样的价值,你能够把你的卖点跟他的价值紧密地契合上。在今天,大客户销售就变得尤其重要,从某种意义上说也是在洗牌,真正适者生存的企业就会活下来。

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越来越多的共识表明,经济周期下行时不一定全部是坏事,因为市场就是这样,它经过一个下行周期以后,可能把那些原本做得不好的企业,无序竞争或粗制滥造的企业过滤出去,让真正做得好的企业生存下来。而且加强每个行业的集中度,导致他的成本可能更低,就是刚才说的高性价比,再一个就是研发能力更强,这样就更好地满足市场。

高性价比无非就是两个,要么做得非常有规模,要么做得非常专。也就是说,虽然我的规模没有达到多少千亿或百亿,但我不断打磨,往下深耕,小企业也可能做出有优势的成本来。

企业如何“匹配”营销升级?

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面对市场变化要把营销做好,整个企业应该做什么样的改善和升级才能应对这种危机?

这就是我常讲的营销之道的问题。这句话谁都会讲,但一个企业是不是能真正地转变过来,是极其考验这个企业的。

营销之道,其实就是以客户为中心,你可以看到今天在中国大量的企业是怎么以客户为中心呢?先凭着自己的直觉,认为这个领域里有机会,需要这样一类产品与服务,然后就埋头搞研发,研发出来以后就把产品生产出来了。

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这个时候为把产品卖出去,就开始以客户为中心了,对客户说我这个产品多么多么好,你买我的吧。把客户逼急了,就问你的产品跟别人的产品有什么区别?回答是我还可以更便宜。

过去不都是这么做吗?你要说他不以客户为中心,每个人都不服,你看我们天天在敲客户的门,天天在拜访客户,每天都在市场上。但是真正以客户为中心,是随着外部环境的变化,随着客户需求的变化,随着整个行业的变化,你能不能有前瞻性地洞见客户的需求,然后基于需求决定真正应该研发出什么样的产品。

在这个过程当中,不是一个产品大规模上线以后我再去找客户验证,而是在原型的时候,在小规模的时候就要去做客户验证,把客户验证的每一个需求反过来迭代我的产品,这才是真正的客户导向。

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所以真正地把大客户营销做好,除了讲市场定位外,就是一个真正的客户导向的产品研发与验证。而且现在需求跟产品升级的互动时间越来越短,就是互动时间不断根据客户的需求来进行迭代,进行验证,进行反馈,变成了PDCA的闭环。

如果客户就是价格敏感,那就一定要达到他需要的这种成本结构的倒逼。过去怎么定价?很多企业是先研发,然后成本加价,现在是客户需要什么价位,然后倒逼我的成本结构,是由外向里的价格形成机制,原来的逻辑是由内向外的,这种今天就走不通了。

还有一个重要环节,就是由于客户需求变得越来越复杂,已经从原来简单地追求功能转去追求效果了,他要的是我用了你的产品,你不要说你的功能有多么强,我要的是你给我解决什么问题,带来什么样可以量化的收益。这样营销就要求你比他更懂你的产品应用,你比他更懂这个产品对他的业务的改进,对他的生产力的提升能有多大的促进以及如何去促进。

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这时你会发现,这不只是一个卖东西的层级,而是到了真正的任何产品都要上升到解决方案的层级。如果把解决方案这个工作都交给销售人员,那这个企业是做不大的。

这个时候企业就会发现需要做“组合式的团队营销”,哪些需要技术人员介入,甚至有些阶段还需要研发人员介入,交付人员介入,这样你就变成了是一个需要多人才能完成更好营销的过程,从个人营销变成了组织营销,这是第二个挑战。

第三个挑战,从理解客户需求到客户真正地购买,最后形成你这个产品原来你所承诺的收益,它是一个长周期,这个长周期就意味着你有没有能力把一个大客户营销,把客户想要的价值拆分到一个又一个的里程碑上去。

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假设这个客户需要3个月才能搞定,而这个客户对公司来说还非常重要,一单可能2000万,这2000万对公司可能有50%或者是20%或者30%的营收保证,那我相信每个企业都会很重视,但是毕竟要等3个月,3个月以后的结果是什么无法预料。大客户所有的销售最后结果要么是0,要么是1,赢了就是百分之百,输了就是零,所以就很残酷。

那么如何把这个“黑匣子”打开?这考验的是你真要有方法论,不光是组织像打群架那样一起上,而是要知道在什么阶段上什么人,这个结果不是以我来判定,是以客户认可的价值来断定。这个时候你就要把黑匣子打开,把我们原有的那种凭着个人应付的销售,变成每一个销售行为都是与客户价值实现的程度进行衡量和挂钩。

我这个阶段的工作做了,就到了10%,下一个阶段的工作做了就到30%,再下一个做到位就到50%,再做到位就是70%。就是你要把一个未知的黑匣子变成一个客户认可价值的过程,用赢率百分比的形式来体现。

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这样就能增强大客户销售的可控性。

比如你是老板,我是大客户销售员,我给你汇报,你肯定关心的是这个单怎么样,过去我们习惯拍胸脯保证说:老板,没问题,这个单能赢。如果你信了,然后就是等销售的进展,这说明你不是一个好老板。

如果你说,别跟我说差不多,你告诉我现在是在哪个阶段,客户认可了什么价值,这才是好老板。

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如果说按照我们的方法论,现在的赢率就是30%,老板会说,对不起,你现在的赢率只有30%,你现在要做的工作不是给我拍胸脯说这个单一定能赢回来,而是告诉我你如何把客户认可的价值从30%上升到50%,就是在严酷的环境下你必须这么去跟大客户互动。

这个方法论适用于不同的行业,也适用于不同的企业,它其实是一个普遍性的规律。只不过你在划分赢率阶段的时候,不同企业是不一样的,有些企业比如说周期很长的,可能要划分为7个阶段,有些周期比较短,可能划分3个阶段就够了。

如何把大客户变成长期客户?

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今天,攻大客户很难,攻下了又该怎么跟大客户维持长期的合作关系呢?

在谈这个问题前,我先有两个澄清,第一什么是大客户?大家很容易理解成客户的规模大。

这是很多人都在犯的重要错误,首先我们要搞清楚大客户不是大企业。大客户是指它给我企业贡献的价值大。

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举个例子,再大,不跟我做生意,在我这儿什么都不是。比如一个只有十亿规模的企业,一年能贡献我销售收入的20%,它就是大客户。

比如华为在IBM那就是钻石级客户,因为他一年能给IBM贡献一亿美金咨询收入,整个IBM全球可能一年就那么十来个能贡献一亿美金咨询费的超级大客户,我们就给它一个词叫钻石级。紧接着还有一批,比如一年能给我们贡献千万级美金的,就属于黄金级了。

再往下可能有些就是战略级,现在他跟我的交易不大,但是他有机会成长往上个层级爬。还有就是一些普通客户。

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如果按照这样的层级去分,你就知道真正的大客户是在于那些不断能为公司创造价值,还能产生复购的企业,那我们就把所有的精力投入到这些大客户上去。

大客户销售不仅是说我就卖东西给你,而更重要的是我如何建构起以大客户为中心的一套公司的服务和管理体系。

我举个例子,一旦被定成了钻石级客户,比如华为,当时在我们那儿享受几个特权。第一个特权,可以从全球范围内找各种他认为好的资源,他一旦挑中人,我们就必须调来给他用。

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第二,一旦这个人进去以后,通过验证发现好像有点不适合,华为还可以退货,你就是请全球级的专家过来,不好我还可以退掉。同时我们还有一个全球级的顶级合伙人只管这一个客户,一个合伙人只负责这一个客户,他可以通过最快速的通道去协调解决服务客户时出现的各种问题。

这样客户一定会选择跟你继续合作, 如果我有这样一批大客户的话,日子肯定就不会难。

大客户健康度检验里面有一个很重要的指标,就是前十大客户

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